软件项目管理

1 2	- 选择20题，20分；填空15题，15分；判断10题，10分；简答6题，30分。 - 计算3题，包括，delphi方法，决策树方法，利用网络图确定项目进度安排。

1、什么是项目？

page 1 详细
项目是为了创造一个唯一的产品或提供一个唯一的服务而进行的临时性的努力。

2、项目管理的三维约束是什么？

达到范围目标
达到时间目标
达到成本目标
项目管理是一项综合性的工作。在一段时间内、一个知识领域内所作出的决定和行动，通常会影响到其他的知识领域。管控这些相互之间的作用和影响，往往需要在项目的范围、时间和成本项目管理的三维约束之间作出权衡取舍。
https://www.iteye.com/blog/jiangkan12-667912
https://www.asklib.com/view/e37fca9cad92.html
https://www.cnblogs.com/mybi/archive/2011/07/27/2117858.html

3、PMI的认证项目？

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PMP认证（项目管理专业人员资格认证）

4、快速原型模型有哪些特点？

page 47 详细详细
利用原型法技术能够快速实现系统的初步模型，供开发人员和用户进行交流，以便较准确地获得用户的需求
采用逐步求精的方法使原型逐步完善，这是一种在新的层次上不断反复推进的过程

5、项目建议书是哪个阶段的文档？

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项目立项阶段

6、需求分析的任务是什么？

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借助于当前系统的逻辑模型导出目标系统的逻辑模型，解决目标系统“做什么”的问题

7、项目管理中，任务分解到什么程度为止？

详细
最底层的要素是否是实现目标的充分必要条件
最底层要素是否有重复的
每个要素是否清晰完整定义
最底层要素是否有定义清晰的责任人,是否可以进行成本估算和进度安排
https://www.shangxueba.com/ask/8985458.html
- 不能再进一步进行逻辑细分了
- 可由一个人完成
- 可以进行实际估算

8、需求分析完成的标志是什么？

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提交一份完整的软件需求规格说明书（SRS）

9、什么情况会造成项目进度的延长？

详细
编制的项目进度计划不切实际
人为因素的不利影响
设计变更因素的影响
资金、设备的准备等原因的影响
不可预见的政治、经济等项目外部环境等因素的影响

10、功能点方法如何使用？

page 111 详细
使用功能点估算法需要评估产品所需要的内部基本功能和外部基本功能，然后根据技术复杂度因子（权）对它们进行量化，产生规模的最终结果。

11、人员的组织方式有哪几种？各有什么特点？

page 239 详细
职能型
- 职能型组织结构是一种常规的线性组织结构。采用这种组织结构时，项目是以部门为主体来承担项目的，一个项目由一个或者多个部门承担，一个部门也可能承担多个项目。一个项目中有部门经理，也有项目经理，所以项目成员有两个负责人。这个组织结构适用于主要由一个部门完成的项目或技术比较成熟的项目。
项目型
- 项目型组织结构中的部门完全是按照项目进行设置，是一种单目标的垂直组织方式。这种组织结构不存在原来意义上的部门的概念。每个项目以项目经理为首，项目工作会运用到大部分的组织资源，而项目经理具有高度独立性，具有高度的权利。完成每个项目目标所需的全部资源完全划分给该项目单元，完全为该项目服务。
矩阵型
- 矩阵型组织结构既具有职能型组织的特征，又具有项目型组织结构的特征。它是根据项目的需要，从不同的部门中选择合适的项目人员组成一个临时项目组，项目结束后，这个项目组也就解体了，然后各个成员回到各自原来的部门，团队的成员需要向不同的经理汇报工作。这种组织结构的关键是项目经理需要具备好的谈判和沟通技能，项目经理与职能经理之间建立友好的工作关系。项目成员需要适应与两个上司协调工作。加强横向联结，充分整合资源，实现信息共享，提高反应速度等方面的优势恰恰符合当前的形式要求。

12、风险有3个属性？

page 263 详细
风险事件
风险事件发生的概率
风险事件造成的影响

13、合同类型有哪几种？哪一种类型甲方承担的风险最大，哪一种类型乙方承担的风险最大？

详细
成本补偿合同
固定价格合同
单价合同
甲方风险最大：成本补偿合同
乙方方向最大：固定价格合同
图示

-

14、项目的成本、进度、范围、质量有什么关系?

详细
范围定义做什么，质量定义系统的好坏，成本决定项目的投入，进度定义项目的交付日期。
这四个元素相互制约，相互平衡。
范围和质量与成本成正比，进度与成本反比。

15、项目的基线如何管理？

page 216 220 详细
项目基线：已经正式通过复审和批准的产品，它可作为进一步开发的基础，并且只能通过正式的变化控制过程改变
基线变更的过程：变更请求、变更评估、变更批准/拒绝、变更实现

16、挣值分析方法中进度差异和成本差异如何计算，如何分析？

page 318 详细
进度差异 : SV
- SV = BCWP - BCWS
  - BCWP：已获值
  - BCWS：计划工作成本
- SV = 0：按照进度进行
- SV < 0：落后于进度
- SV > 0：超前于进度
- 进度差异实例
  
  -
成本差异 : CV
- CV = BCWP - ACWP
  - BCWP：已获值
  - ACWP：实际工作成本
- CV = 0：按照预算进行
- CV > 0：低于于预算
- CV < 0：超出于预算
举例
- 项目原来预计2009.6.14完成1000元的工作，但是目前只完成了850元的工作，而为了这些工作花费了900元，则成本偏差和进度偏差各是多少？
  - 答案
    
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17、风险按照是否可预测有哪几种类型？如何确定风险的类型？

page 264 详细
已知风险
- 已知风险是指通过仔细评估项目计划、开发项目的商业与技术环境及其他可靠的信息来源之后可以发现的那些风险
可预测风险
- 可预测风险是指能够从过去项目的经验中推测出来的风险
不可预测风险
- 不可预测风险是指可能、也许会真的出现，但很难事先识别出来但风险

18、PERT方法估算进度是如何进行的，如何计算项目在某个时间范围内完成的概率？

书上P159最下面详细
PERT算法: Qi=(Max+4Avg+Min)/6

19、项目沟通计划有哪些内容？

page 253 详细
沟通需求
沟通内容
沟通方法
沟通职责
沟通时间安排
沟通计划维护

20、项目成功的制约因素有哪些？

page 3 详细
项目范围
成本
进度计划
客户满意度

21、项目管理的五要素是什么？

详细
技术（Technical)
方法（Methodology）
团队建设（Team Building）
信息（Information）
沟通（Communication：80% jobs)

22、项目的生命周期分为哪几个阶段？

详细
启动、规划、执行、监控、收尾

23、一个组织机构的管理工作分为哪几种类型？

详细
职能型
- 可以充分发挥职能部门的资源集中优势
- 部门的专家可以同时为部门内不同项目使用
- 便于相互交流 , 相互支援
- 可以随时增派人员
- 可以将项目和本部门的职能工作融为一体
- 项目和部门利益发生冲突，职能部门更重视本部门的目标,会忽视项目目标
- 资源平衡会出现问题
- 权利分割不利于各个职能部门的交流和团结协作
- 行政隶属关系使得项目经理没有充分的权利
项目型
- 项目经理对项目可以负全责
- 项目目标单一，可以以项目为中心,有利于项目顺利进行
- 避免多重领导
- 组织结构简单，交流简单,快速
- 资源不能共享
- 各个独立的项目处于相对封闭状态,不利于公司政策的贯彻
- 对项目组织的成员缺少一种事业上的连续性和安全感
- 项目组织之间处于分割状态,缺少信息交流
矩阵型
- 专职的项目经理负责整个项目 , 以项目为中心,
- 公司的多个项目可以共享各个职能部门的资源
- 即利于项目目标的实现,又利于公司目标方针的贯彻
- 项目成员的顾虑减少了
- 容易引起职能经理和项目经理权力的冲突
- 资源共享也能引起项目之间的冲突
- 项目成员有多头领导

24、WBS的表示方法有哪几种？

page 97 详细
提纲式WBS
组织结构图式WBS

25、什么是管理预留？

详细
管理预留是一项加在项目末端的人为任务

26、什么是项目的直接成本与间接成本？如何划分？

详细
直接成本
- 人员工资、材料费、外包外购成本，包括开发成本，管理成本，质量成本等
- 划分：与开发的具体项目直接相关的成本
间接成本
- 房租、水电、员工福利、税收等
- 划分：不属于一个具体的项目，是企业的运营成本

27、质量成本包括哪几部分？

page 194 详细
质量成本包括预防成本和缺陷成本
- 预防成本包括评估费用和预防费用
- 缺陷成本包括内部费用和外部费用

28、项目的组织机构有哪几种类型，各有何特点？

同23 详细

29、沟通管理中沟通方法有哪几种，各有何特点？

page 250 详细
书面沟通和口头沟通
语言沟通和非语言沟通
正式沟通和非正式沟通
单向沟通和双向沟通
网络沟通

30、风险评估的类型有哪几种？

page 269 详细
定性风险评估
定量风险评估

31、合同的生命周期包含哪几个阶段？

page 280 详细
合同准备
合同签署
合同管理
合同终止

32、什么是“蔓延”、什么是“镀金”？

详细
蔓延指客户不断提出新的需求，以至于项目范围没有很好的控制，项目工作范围超出了项目立项时的范围。
镀金指开发人员主动要求增加新功能以来讨好客户。

33、合同项目与内部项目的区别？

详细
企业内部项目实施的核心是确定任务范围和相关各方进行有效地配合。这将通过相关各方之间的协议来调整。
在内部项目实施中，仅仅在合同签署过程中定义了一个协议签署过程。此处协议可视作为“合同”，但无特别的商业约束。其它方面可参考甲乙方的过程。

34、责任分配矩阵的作用是什么？

详细
责任分配矩阵是明确其角色与职责的有效工具

35、风险按照范围来分有哪几种类型？

page 263 详细
项目风险、技术风险、商业风险
商业风险、管理风险、人员风险、技术风险、开发环境风险、客户风险、产品风险、过程风险。

36、软件配置管理包括那些工作内容？

详细
配置项标识
变更控制
配置项状态统计
配置项审计

37、挣值分析方法中，确定已获得价值的方法有哪几种，如何确定？

page 319 详细

方法一：自下而上-很麻烦
方法二：公式计算方法
   BCWP公式计算方法通常可以采用一些计算规则，主要是50/50规则、0/100规则，或者其他的经验加权法。 
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## 38、项目管理十大知识域是什么？项目管理的五个过程组是什么？

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  - 知识域
    - 1.项目集成管理
    - 2.项目范围管理
    - 3.项目进度管理
    - 4.项目成本管理
    - 5.项目质量管理
    - 6.项目资源管理
    - 7.项目沟通管理
    - 8.项目风险管理
    - 9.项目采购管理
    - 10.项目干系人管理
  - 过程组
    - 1.启动过程组
    - 2.计划过程组
    - 3.执行过程组
    - 4.控制过程组
    - 5.收尾过程组

## 39.软件开发中可能用到的主要生存期模型有哪些？

  - page 44      [详细](https://zlogs.net/note/learn-software-project-management/page/1027.html)
  - 瀑布模型
  - V模型模型
  - 原型模型
  - 增量模型
  - 螺旋式模型
  - 快速应用开发模型
  - 渐近式阶段模型

## \40. 软件项目任务分解常常采用哪些方法？

  - page 99      [详细](https://zlogs.net/note/learn-software-project-management/page/1029.html?h=%E4%BB%BB%E5%8A%A1%E5%88%86%E8%A7%A3#%E4%BB%BB%E5%8A%A1%E5%88%86%E8%A7%A3%E7%9A%84%E6%96%B9%E6%B3%95)
  - 类比
  - 模版
  - 自上而下
  - 自下而上

## \41. 常见的成本估算方法有哪些？

  - page 111      [详细](https://zlogs.net/note/learn-software-project-management/page/1016.html?h=%E4%BC%B0%E7%AE%97%E7%9A%84%E6%96%B9%E6%B3%95)
  - 代码行
  - 功能点
  - 用例点
  - 类比 (自顶向下)估算法
  - 自下而上
  - 专家估算法

## \42. 沟通管理的基本原则是什么？

  -       [详细](https://zlogs.net/note/learn-software-project-management/page/1019.html?h=%E5%8F%AF%E7%90%86%E8%A7%A3%E6%80%A7)
  - 及时性
  - 准确性
  - 完整性
  - 可理解性

## ## 43、delphi估算法如何使用?

  - P139      [详细](https://zlogs.net/note/learn-software-project-management/page/1016.html?h=%E7%BB%84%E7%BB%87%E8%80%85%E5%AF%B9%E4%B8%93%E5%AE%B6%E7%9A%84%E8%A1%A8%E6%A0%BC%E4%B8%AD%E7%9A%84%E7%AD%94%E5%A4%8D%E8%BF%9B%E8%A1%8C%E6%95%B4%E7%90%86)
  - 专家详细研究软件规格说明后，对该软件提出3个规模的估算值：最小ai、最可能的mi、最大bi
  - delphi专家估计法是通过计算每位专家的平均值(P + 4*M + O) / 6得到，然后求出所有专家的期望值（平均值）
  - 组织者对专家的表格中的答复进行整理
  - 计算每位专家的Ei=(ai+4mi+bi)/6
  - 综合结果后:E=E1+E2+…En/n（N:表示N 个专家）
  - 再组织专家无记名填表格，比较估算差，并查找原因
- 如果各个专家的估算差异超出规定的范围（例如：15%），则需重复上述过程，最终可以获得一个多数专家共识的软件规模
- 某多媒体信息查询系统—专家估算
    - 专家1：1，8，9=〉（1+9+4* 8 ）/6=7（万元）
    - 专家2： 4， 6 ， 8=〉（4+8+4*6）/6=6 （万元）
    - 估算结果=（6+7）/2=6.5（万元）

## ## 44、决策树方法的使用？

  - P271最下面      [详细](https://zlogs.net/note/learn-software-project-management/page/1020.html?h=%E5%86%B3%E7%AD%96%E6%A0%91)

  - 决策树分析

    - > 决策树分析是一种图表分析方法 提供项目所有可供选择的行动方案，行动方案之间的关系，行动方案的后果以及发生的概率 提供选择一个最佳的方案的依据

- 量化风险条目检查表

决策树分析与EMV ( Expected Monetary Value)

损益期望值是决策树的一种计算值 根据风险发生的概率计算出一种期望的损益


例如：
  某行动方案成功的概率是50%，收益是10
  EMV=10*50%=5


决策树分析例子—风险值

![img](https://img1.zlogs.net/19/20191108091930.png)

EMV>0,是收益，小于0是亏损

![img](https://img1.zlogs.net/19/20191108092147.png)

选后者EMV大

![img](https://img1.zlogs.net/19/20191115081238.png)

利用决策树风险分析技术来分析如下两种情况的，以便决定你会选择哪种方案：（要求画出决策树）

方案１：随机投掷硬币两次，如果两次投掷的结果都是硬币正面朝上，你将获得１０元；投掷的结果背面每朝上一次你需要付出１.５元。

方案２：随机投掷硬币两次，你需要付出２元；如果两次投掷的结果都是硬币正面朝上，你将获得１０元。

![img](https://img1.zlogs.net/19/20191108093414.png)

## ## 45、使用正推法及反推法确定项目中每个任务的时间安排，关键路径的确定，项目最短完成时间的确定。

  - P165      [详细](https://zlogs.net/note/learn-software-project-management/page/1032.html?h=%E6%AD%A3%E6%8E%A8%E6%B3%95)

#### 正推法

按照时间顺序计算最早开始时间和最早完成时间的方法,称为正推法

- 首先建立项目的开始时间

- 项目的开始时间是网络图中第一个活动的最早开始时间

- 从左到右，从上到下进行任务编排

- 当一个任务有多个前置时，选择其中最大的最早完成日期作为其后置任务的最早开始日期

- 公式

  - ES+Duration=EF
  - EF+Lag=ESs

  ![img](https://img1.zlogs.net/20/20200115193723.png)

#### 逆推法

按照逆时间顺序计算最晚开始时间和最晚结束时间的方法,称为逆推法.

- 首先建立项目的结束时间

- 项目的结束时间是网络图中最后一个活动的最晚结束时间

- 从右到左，从上到下进行计算

- 当一个前置任务有多个后置任务时，选择其中最小最晚开始日期作为其前置任务的最晚完成日期

- 公式

  - LF-Duration=LS
  - LS-Lag=LFp

  ![img](https://img1.zlogs.net/20/20200115193724.png)

- 作为项目经理，你需要给一个软件项目做计划安排，经过任务分解后得到任务A，B，C，D，E，F，G，假设各个任务之间没有滞后和超前，下图是这个项目的PDM网络图。通过历时估计已经估算出每个任务的工期，现已标识在PDM网络图上。假设项目的最早开工日期是第０天，请计算每个任务的最早开始时间，最晚开始时间，最早完成时间，最晚完成时间，同时确定关键路径，并计算关键路径的长度，计算任务F的自由浮动和总浮动.

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  ![img](https://img1.zlogs.net/20/20200115193725.png)

  ![img](https://img1.zlogs.net/20/20200115193726.png)

#### 关键路径（Critical Path ）

- 关键路径是决定项目完成的最短时间。是时间浮动为0（Float=0）的路径网络图中最长的路径，关键路径上的任何活动延迟，都会导致整个项目完成时间的延迟

- ![](https://img1.zlogs.net/19/20191227173957.png)

  ![](https://img1.zlogs.net/19/20191227174023.png)

  关键路径的其他说明

  - 明确关键路径后，你可以合理安排进度
  - 关键路径可能不止一条
  - 在项目的进行过程中，关键路径可能改变的



## 参考

+ <https://mubu.com/doc/explore/26611>
+ [https://www.liuchuo.net/archives/tag/软件项目管理](https://www.liuchuo.net/archives/tag/%E8%BD%AF%E4%BB%B6%E9%A1%B9%E7%9B%AE%E7%AE%A1%E7%90%86)